比亞迪:全員降薪補(bǔ)短板 調(diào)整策略重新再戰(zhàn)

　　比亞迪背景簡介

　　比亞迪股份公司創(chuàng)立于1995年，由20多人的規(guī)模起步，2003年成長為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，同年組建比亞迪汽車。2003年通過收購秦川汽車進(jìn)入汽車行業(yè)的比亞迪從僅有秦川汽車原有的福萊爾一款車型到F3問世的大賣，繼而F6、F0等多款新車推出，更在銷量上連年翻番、5年便達(dá)到40萬輛，主力車型F3更是連續(xù)幾年成為單一車型銷量冠軍。2009年比亞迪實(shí)現(xiàn)40萬輛的銷量目標(biāo)，趕超吉利，接近奇瑞，2010年制定80萬輛的銷量目標(biāo)，可以說相當(dāng)宏偉。

　　在中國汽車行業(yè)飛速發(fā)展的幾年里，比亞迪汽車業(yè)趕在了時(shí)代的前沿，成功做了一次“弄潮兒”，憑借性價(jià)比較高的幾款車型，比亞迪迅速打開市場，取得了一定的成績，并且有高科技產(chǎn)業(yè)的支持，新能源及電池項(xiàng)目的補(bǔ)充，比亞迪可謂風(fēng)光一時(shí)。5年?duì)I銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展至1000家，率先嘗試分網(wǎng)營銷、迅速鋪開A1、A2、A3、A4四個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)等都是比亞迪成功的表現(xiàn)。

　　然而飛速擴(kuò)網(wǎng)的情況下，也積累了很多問題，2010年開始，經(jīng)銷商退網(wǎng)、質(zhì)量問題頻出、消費(fèi)者投訴升高都使得比亞迪不得不放慢前進(jìn)的腳步。由于銷量下降、庫存積壓等原因，比亞迪在2010年下半年爆發(fā)了經(jīng)銷商退網(wǎng)危機(jī)，當(dāng)年退網(wǎng)的經(jīng)銷商多達(dá)308家，整體經(jīng)銷商退網(wǎng)比率高達(dá)22.63%。

　　重整旗鼓略有起色

　　面對問題，比亞迪沒有逃避，而是虛心解決，一方面安撫經(jīng)銷商，一方面加緊研發(fā)新產(chǎn)品，L3、G3、S6等多款新車相繼投放，在完善產(chǎn)品線的同時(shí)提升產(chǎn)品價(jià)格區(qū)間，以求單車?yán)麧櫟脑黾?。比亞迪還對之前的分網(wǎng)營銷策略進(jìn)行調(diào)整，對于難以支撐的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行收網(wǎng)，取得了一定的成效。

　　2011年比亞迪著重渠道的優(yōu)化，提升整體的運(yùn)營水平，然而在新能源領(lǐng)域的巨額投資也使得比亞迪再次財(cái)務(wù)吃緊，對于一個(gè)摸著石頭過河的小企業(yè)來說，沒有強(qiáng)大的國家背景作為支持，單憑一腔熱血和領(lǐng)導(dǎo)層對于電池新能源產(chǎn)業(yè)的狂熱，急速擴(kuò)張之后資金鏈出現(xiàn)短板。其實(shí)，早在2010年下半年，汽車市場的大形勢就開始轉(zhuǎn)變，行業(yè)政策與消費(fèi)結(jié)構(gòu)大調(diào)整。在經(jīng)歷了限車令、高端市場迅猛增長、低端小車銷量萎靡隨著整個(gè)大環(huán)境，競爭日益激烈，消費(fèi)者購車逐漸趨于理性，銷量下滑也是情理之中。

　　成績不理想必然要有人買單，比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治冰的離職轉(zhuǎn)嫁了對比亞迪的苛責(zé)。侯雁接替夏治冰擔(dān)任總經(jīng)理之后，開始從追求銷量到保證品質(zhì)的轉(zhuǎn)型，關(guān)注客戶體驗(yàn)和服務(wù)質(zhì)量，著重推廣單車?yán)麧櫹鄬^高的G6和S6車型，以便更好的回籠資金并且逐漸趨于高端化。

　　2012年4月，比亞迪更是率先發(fā)布其“4年或10萬公里”超長質(zhì)保的服務(wù)，此次超長質(zhì)保政策涵蓋旗下全系車型,幾乎所有零部件均享受4年或10萬公里超長質(zhì)保(以時(shí)間或公里數(shù)先達(dá)到者為準(zhǔn)，另外新能源車核心零部件可享5年或10萬公里質(zhì)保)，其中雨刮片、輪胎、等易損、易耗件的保期超過市場主流質(zhì)保期兩倍。

　　此服務(wù)的推出一度成為業(yè)界熱議的話題，從“作秀”、“噱頭”慢慢變?yōu)檐嚻笙嗬^追捧趕超的砝碼。雖然或許后來者頗有壓制性趕超的意圖，但是其標(biāo)桿作用不可抹殺，已是客觀存在。而且對于一些合資或者進(jìn)口車型，自主品牌的利潤要小的多，消費(fèi)者已經(jīng)體會到了比亞迪對于用戶滿意度的良苦用心。